Grunnleggende problemet guiding forskning av Rashid, er Sambasivan og Rahman (2004) om organisasjonskultur har en innvirkning på holdninger til organisatoriske endringer, spesielt i Malaysian sammenheng, som dynamikken i forretningsmiljøet endrer seg raskt. Dette gjelder særlig som malaysiske økonomien hadde opplevd langsom økonomisk vekst i de siste fem årene (siden 1997 finanskrisen), og fulgte opp med en kortsiktig oppdrift vekst i år 2000. Disse endringene har tvunget organisasjoner å vurdere restrukturering og reengineering av sine organisasjoner i lys av den forestående fusjon og oppkjøp trekk gjort i de siste årene.
Innovasjon er motoren i endring, og besittelse av positiv kulturelle kjennetegn gir organisasjonen med nødvendige ingrediensene til å innovere. Organisasjonskultur tillatt en organisasjon å ta stadig skiftende problemer på tilpasning til det ytre miljøet og interne integrering av organisasjonsressurser, personell og politikk. Derfor er det forventet at visse typer kultur kan forenkle prosessen for passordendring mens andre typer kultur ikke kan. Interessant spørsmål blir deretter hvilken type organisasjonskultur favoriserer organisatoriske endringer. Dette kan være en utfordrende oppgave for toppledere, som ledere må bestemme hvordan å implementere endringer i organisasjonen. Enkelte har hevdet at prosessen har å starte på toppen, mens andre har antydet at det bør også starte med nedenfra og opp tilnærming. Som sådan, ser det ut til at det kan være en sammenheng mellom organisasjonskultur og holdninger til organisatoriske endringer.
Hvilke typer holdninger til endre som beskrives i denne studien se affektive, kognitive og atferdsmessige holdninger. Det viktige spørsmålet er hvilke av de tre holdning er mer kritisk. En vanlig hindringen av endringen overfor av organisatoriske medlemmer er frykten for ukjente eller ukjente situasjonen, der kognitiv mode kan være en effektiv modus tas opp først. Dette er fordi når en person har informasjon og kunnskap om potensialet endringer som skal gjøres, hans eller hennes følelser mot endring kan justeres for å favorisere slike endringer. Det bør også bemerkes at håndtering kognitive komponenten på holdning til endring kan også være en skremmende oppgave hvis det ikke er godt kommunisert, og dette vil bli demonstrert av handlingen, eller atferdsmessige modus til personen som svarer på endringene. Som sådan, gitt denne modellen en helhetlig tilnærming i å forstå holdninger til organisatoriske endringer.
Nåværende forskning har flere implikasjoner for ledere. Resultatene viste at leiesoldat kulturen har sterke positive holdning til endring. Dette er rimelig som overlevelse av leiesoldat kultur avhenger som belønnet dem mest. Med andre ord, i stede organisatoriske sammenheng der overlevelse er kritisk, leiesoldat kulturen vedtatt godt for å sikre hans/hennes overlevelse. Derfor, som ledere, kan leiesoldat kulturen i en organisasjon sikre effektiv og effektiv gjennomføring av organisatoriske mål og målsettinger. Denne typen kultur vil sikre at folk vil jobbe hardt, gjøre ting skje, og treffe mål som ble angitt. Den største prosentandelen av malaysisk ledere med denne typen kultur antyder behovet for å sikre oppnåelse av organisatoriske mål og målsettinger. Som et resultat, kan noen ledere være nådeløs i håndtering av situasjonen og har negative effekter på andre ansatte eller organisasjoner. Derfor er denne typen kultur mest aktuelle i et hurtig endrende forretningsmiljø som krevde umiddelbar handling. Også, det er passende for kortsiktige orientering og vedtatt i et ikke-komplekse miljø.
På den annen side, hadde kulturelle nettverksgrupper positive holdninger mot endring. I denne typen kultur, ville ikke behovet for å endre holdningen til andre medlemmer i organisasjonen for å vedta endringene være vanskelig som de er blant venner i organisasjonen. Dette er en positiv egenskap av en nettverk kultur. Denne typen kultur kan imidlertid ha vanskeligheter med å implementere endringene som har potensielle effekten på sine venner i en organisasjon, spesielt når deres venner er ikke-utøvere i organisasjonen. Ledere i denne typen kultur har å være dyktig i håndtering av sensitive spørsmål for ikke å vekke noen negativ innvirkning på organisasjonen. Én måte å håndtering endring i denne typen kultur ville være å bruke mer uformelt nettverk og ta tid å innføre endringer. Med andre ord, er tid og tålmodighet nødvendig for å forberede de ansatte til å godta endringer i organisasjonen, hvis endringene er vanskelig for en av sine venner. Til slutt, en ledelsesmessige Implikasjonen er at noen form for endringer skal gjøres til en organisasjon bør gjennomgås i forhold til typen organisasjonskultur. Ledere må forstå først, typen organisasjonskultur som er utbredt i en organisasjon, og deretter vedta én eller flere tilnærminger til å håndtere endringer i organisasjonen. I en organisasjon der det er en dominerende kultur, det kan ikke være så komplisert sammenlignet organisasjoner som har svak kulturer. Dette medførte en skikkelig utfordring til ledere i å innføre endringer vurderer den raske utviklingen i dagens forretningsmiljø. Siden endringen innebærer folk, er det avgjørende å håndtere dem når du adresserer endring i organisasjonen.
Organisatoriske endringer innebærer en variant fra normal situasjon. Som sådan, har dette funnet implikasjoner på organisasjonspolicy. I denne studien var negativ holdning til endringen ikke utbredt. Dette kan bety at malaysiske ledere har færre problemer i å introdusere organisasjonsendringer. Likevel, oppgaven med håndtering endring i en organisasjon kan være vanskelig hvis policyen organisatoriske ikke er godt formidlet i hele organisasjonen. Effektive ledere må sørge for at de foreslåtte endringene er akseptert og begått av alle medlemmer i organisasjonen. Organisatoriske reformer bør ikke bare være ovenfra og ned, men også bottom-up for å sikre effektiviteten i det lange løp. Dessuten, ledere har å revidere organisasjonspolicyer i en trinnvis tempo, og tålmodig gjøre forbedringer som fører til den tiltenkte endringen i organisasjonen.
No comments:
Post a Comment